QUIENES SOMOS

ADUM Consulting ayuda a las empresas a mejorar su competitividad con asesoría, formación y guía en la implantación de métodos de gestión avanzados, basados en los principios de la Excelencia, combinando técnicas innovadoras y mucha experiencia práctica en compañías de ámbito internacional.

Las metodologías que empleamos están basadas en sacar el mayor partido al capital humano del que disponen nuestros clientes.

MISIÓN

Ayudar a nuestros clientes a mejorar su productividad, calidad y plazos de entrega mediante la optimización de sus procesos y la implicación de su personal a través de la creación de un sistema personalizado y sostenible de mejora continua.

VISIÓN

Aspiramos a ganar la confianza de nuestros clientes, como sus partners en la mejora de la productividad, siendo una empresa que siempre buscará la mejor solución para sus clientes.

VALORES

Nuestro valores se traducen en desarrollar el trabajo en equipo, la ética y honradez, la humildad, el compromiso, el enfoque de resultados, la energía, la mente abierta y el sentido de la urgencia.

SERVICIOS

FORMACIÓN LEAN

En ADUM pensamos que el único camino es la formación y el desarrollo de las personas. Es por ello que ofrecemos diversos Seminarios y Workshops (Prácticos) para todos los niveles organizativos, haciendo especial hincapié en los mandos intermedios. Descubre todos los cursos disponibles.

LIDERAZGO LEAN

En ADUM consideramos que el desarrollo personal y profesional es básico para el crecimiento de cualquier organización. Por ello, a través de nuestros métodos conseguirá llegar a ser el líder más capacitado.

PROYECTOS LEAN

Ofrecemos tanto proyectos globales como proyectos concretos. Para realizar un Proyecto Global, lo más importante es que desde la Dirección se tengan claros los Objetivos a Conseguir.

NUESTROS CLIENTES

Ellos han logrado el éxito, ¿quieres alcanzarlo?

SEMINARIOS

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Estos es sólo un pequeño botón de lo que hemos hecho.
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Queremos que conozcas «El lado humano del Lean (Mejora Continua»). El Liderazgo Lean y el papel de los líderes.

Cómo, en cada una de las empresas que vamos a visitar (además de tener multitud de herramientas y metodologías de mejora en marcha) las personas son, verdaderamente, su mayor potencial…

"Una experiencia de aprendizaje absolutamente recomendable. Reflexiones sobre las prácticas de gestión ‎occidentales e ideas sobre nuevos enfoques de la mejora continua y la gestión de personas son el equipaje de vuelta."

S. Sánchez - Directivo del sector aeroespacial
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DESDE EL BLOG

Como un Golf… No es un Golf (Sobre estándares)

Quien no ha visto y oído el famoso anuncio de VolksWagen “Si te dicen que ese coche es como un Golf…” con una canción muy pegadiza….

Como un Golf, ya lo sabes

Como un Golf, ya lo sabes

Como un Golf, ya lo sabes…. No es un Golf!

Disculpad que haya salido mi vena cantante (de mis viajes a Japón me han contagiado mi pasión por el karaoke!), pero hace unos días estaba en la comisión de operaciones de AVIA (Clúster de Automoción de la Comunidad Valenciana) abordando una de las problemáticas que tienen (tenéis, tenemos) todas las empresas que estáis/estamos metidas en el apasionante mundo de la Mejora Continua (Kaizen, Lean).

El título de la sesión era ¿Tenemos estándares? ¿Los seguimos?

Uno de los comentarios de un@ de l@s asistentes me recordó al anuncio del Golf, y que da título a este artículo:

-Tenemos “como estándares”, decía…

“Tener como estándares es como no tener estándares”.

Al menos esa es mi visión.

Dejarme que os explique mi visión más detallada de los estándares, que, desde luego, no tiene por qué ser la única ni siquiera tiene por qué ser la más correcta. Os realizaré la explicación a través de varias preguntas:

  1. ¿Qué es un standard?

Un estándar es la mejor manera conocida (por la empresa y los individuos que en ella trabajan) de hacer las cosas. Otra definición de estándar podría ser la siguiente:

La mejor, más segura y más fácil manera de conseguir y mantener un nivel definido de calidad (para hacer una determinada actividad o proceso).

Un estándar no tiene por qué ser siempre una instrucción de trabajo “paso a paso”; puede ser una foto, un diagrama de flujo sencillo, una lección de un solo punto sencilla (1 hoja de papel donde explicar algo concreto)…

Además se pueden utilizar estándares para multitud de actividades.

 

  1. ¿Por qué es importante tener standards – métodos – formas de trabajar?

Parece una tontería, pero si no tenemos una forma de hacer las cosas, ¿cómo siquiera sabemos qué es hacerlo bien? ¿cómo vamos a saber quién lo hace bien? ¿cómo vamos a saber quién lo hace mal o no sabe hacerlo?

Si no sabemos quien lo hace bien ó mal, no podremos saber dónde colocar a las personas en función de sus habilidades y tampoco podremos formar a las personas ya que ni siquiera sabemos sus debilidades.

 

  1. ¿Quién debe hacer esos standards – métodos?

Pues en la mayoría de empresas ya avanzadas lo hacen los ingenieros de procesos, los responsables lean o mejora continua… Gran oportunidad de mejora tenemos en este punto. Los supervisores y líderes de los equipos no sólo deben participar si no mucho más…

¿Por qué creéis que es importante?

Mi respuesta es tremendamente sencilla. SON LOS QUE MÁS SABEN y además, SON LOS QUE LO VAN A HACER DESPÚES

 

  1. ¿Es suficiente tener standards – métodos?

Imaginemos que hemos cubierto los primeros 3 puntos.

Tenemos estándares. Conocemos la importancia de tenerlos e incluso han participado nuestros supervisorers y mandos intermedios en el proceso ¿Es suficiente?

Como decían en matemáticas, “es condición necesaria pero no suficiente”.

 

Aquí he de deciros que tenemos otra gran oportunidad de mejora. Necesitamos que nuestros supervisores y mandos intermedios:

Para realizar correctamente una operación de apenas 10 segundos el proceso de formación es de más de 15 minutos…

  • Tengan tiempo para realizar correctamente la formación (muy ligado con el video que os adjunto)

 

  1. ¿Es suficiente tener buenos formadores e incluso un buen proceso de formación?

Pues lamento de nuevo ser aguafiestas, pero también debería ser condición necesaria pero no suficiente. Debemos asegurarnos que la formación es efectiva a través del seguimiento y del «coaching» por parte de los supervisores y mandos intermedios. No debemos dejarles “sólos ante el peligro” a las primeras de cambio, porque lo hayan hecho una vez bien…. Debemos asegurarnos que hacen preguntas. El Seguimiento hasta que garanticemos el aprendizaje es clave en el proceso de formación.

 

  1. ¿Cómo, además, mantenemos los estándares?

Otra mala noticia, los estándares tienden a degenerar con el tiempo.

Es por eso que es clave para el mantenimiento delos estándares es la realización de continuas auditorías de cualquier estándar que pongamos en marcha…. Eso siempre que queramos que se cumplan, claro está…

Y esa es una labor tanto de los supervisores como de resto de funciones del organigrama. Cuanto más arriba nos involucremos más importancia le estaremos dando a la importancia de los procesos.

Si revisamos los estándares de manera sistemática, los estándares no sólo se mantendrán si no que se mejorarán, que es este el siguiente y último punto…

Llamadlo Auditorías por Capas, Kamishibai o como prefiráis pero “Si ponemos exámenes, la gente estudiará”

 

  1. ¿Y cómo mejoramos y actualizamos los estándares?

Pues de la misma manera que con la definición y la formación, es esa una tarea que debemos “forzar a hacer” (y enseñar obviamente) a nuestros supervisores y mandos intermedios… no debe hacerlo un consultor (externo o interno incluso)

Y ¿qué hacemos con nuestros supervisores y mandos intermedios? ¿Les ponemos la capa de SUPERMAN ó WONDERWOMAN?

Pues no hace falta, desde luego, aunque a veces me dan ganas de repartirles capa de Superman… y de torero…

Lo que hace falta es FORMARLES Y AYUDARLES en el proceso ya que son desde luego una de las claves para que los estándares los tengamos, los respetemos, los sigamos y, por supuesto, los mejoremos.

Rafa Lucero, Socio Director ADUM

@rafalu0 rafael.lucero@adum.es

No podemos hervir el océano

No podemos hervir el océano

Hace poco, en una de las formaciones-entrenamientos que hago a menudo en las empresas, hablando de la “cuarta P” y de la importancia de la prioridad, uno de los asistentes (gracias Enrique, y disculpas por habértelo “robado”) dijo una frase que me parece fascinante:

“No podemos hervir el océano”

La frase, obviamente, tiene el sentido (al menos ese he extraído yo) de que no podemos hacer todo lo que queramos; tenemos que priorizar; tenemos que definir muy bien en que “centrar el tiro”, porque si no, probablemente no consigamos hacer casi nada.

¿Por qué no podemos “hervir el océano”? ¿Por qué no podemos hacerlo todo?

Un motivo evidente, y que a veces olvidamos, es que el día tiene tan sólo 24 horas. Para todos. Es lo único en lo que hay justicia absoluta. Todos disponemos del mismo tiempo cada día.

¿Y qué ocurre si no priorizamos en lo que es realmente importante?

Pues lo que nos pasa muchos días (¿o acaso me equivoco?), que ha pasado el día y no nos hemos dado ni cuenta… y probablemente no habremos hecho las cosas que deberíamos o querríamos hacer…

Y lo peor no es que pase un día. Lo peor, sin duda, es que se repita de forma continua y sistemática.

Pero, ¿cuántas prioridades debería tener?

Idealmente una, pero eso es realmente complicado. Pero defínete 2-3 prioridades máximo. Sé que es complicado, pero puede ser un cambio extraordinario.

Como dice Jeff Bezos, CEO de Amazon, “Donde vas a gastar tu tiempo y tu energía es una de las más importantes decisiones que tienes que hacer en la vida”

No podemos tener 35 Objetivos distintos y todos ellos ser prioritarios. Ya es difícil perseguir dos liebres a la vez pero, imagina si perseguimos 35 … necesitaríamos mucha suerte para cazar siquiera alguna de ellas. Necesitamos definir Objetivos. Pocos y claros.

“Si todo es prioridad, nada lo es”

Y, ¿cómo definir las prioridades?

Pues tanto a nivel empresarial como a nivel individual la manera de definir tus prioridades debe ser marcándote objetivos e indicadores de seguimiento claves para seguirlos. (OKR, Objetives & Key Results en inglés)

Un Objetivo debe marcarte donde quieres ir, porque si no cualquier camino te llevará a ninguna parte. Te recomiendo definas de manera Cualitativa (palabras) y Cuantitativa (números). Cada Objetivo (recuerda menos es más) debe llevar sus Key Results o Indicadores-Resultados Clave. Debes tener al menos 1 Key Result (Resultado Clave) para que así pueda cumplir la regla MARTE, es decir, debe ser:

  • Medible
  • Alcanzable
  • Retador y Relevante
  • Tiempo (Basado en el Tiempo)
  • Específico

Siendo todas las letras de MARTE importantes, me quedo con la A (Alcanzable) y la R (Retador y Relevante).

A la hora de definir objetivos estos deben ser retadores a la vez que alcanzables, aunque en ocasiones hay que definir algunos objetivos que parezcan casi imposible (Moonshots o Disparos a la Luna). Soñar con “lo imposible” es bueno; para mi es mucho mejor que definir objetivos fáciles.

¿Por qué es bueno definir objetivos casi imposibles?

Pues porque cuando los objetivos son difíciles, tenemos que utilizar más la materia gris, tenemos que pensar, y pensar en equipo. Cuando un objetivo es fácil (no es retador) probablemente haremos lo de siempre.

En Japón, a los Objetivos casi imposibles los llaman “Objetivos Shinkansen”. De hecho en Toyota tienen una campaña que os invito a visitar “Start your Impossible”.

El Shinkansen es el tren bala (parecido al AVE que tenemos en España). Hoy en dia no parece mucha novedad un tren de alta velocidad pero en Japón lo inauguraron para los Juegos Olímpicos de Tokio de 1964. En aquella época, que un tren fuera a 100 km/h ya se consideraba muy rápido. En los preparativos iniciales del proyecto, 8 años antes de la cita olímpica, el equipo de ingenieros prepararon un plan para unir las ciudades de Tokio y Osaka (de hecho la palabra Shinkansen significa en japonés “nueva línea troncal”) a la velocidad de 100 km/h, esperando la rápida aprobación por parte de las autoridades.

“Este proyecto no nos vale. Necesitamos un tren que vaya, como mínimo, el doble de rápido”

Lo que pedían parecía un imposible, con los medios, la tecnología y la forma de pensar del momento, pero se convirtió para todo el equipo en un reto de enormes dimensiones.

Por supuesto se logró poner en marcha el Shinkansen para las Olimipadas de Tokio de 1964, y con más del doble de la velocidad inicial.

Si quieres que un tren vaya 10 km/h más rápido, simplemente añade más potencia al motor. Pero si necesitas que pase de 100 a más de 200 tendrás que pensar en hacer muchas otras cosas…. Y muy diferentes a las que pensarías de manera tradicional.

Un Objetivo sin un plan no es más que un deseo

Siguiendo el ejemplo del tren Shinkansen, ante aquel gran reto, el equipo tuvo que replantearse de nuevo todo para lograr el nuevo objetivo. Para “lograr el imposible”. Y esto les llevó a poner en marcha acciones totalmente innovadoras en aquel tiempo:

  • Cambios en la forma y anchura de las vías
  • Nuevo puentes y túneles para evitar las zonas montañas
  • Rediseñar el tren para hacerlo más ligero y más aerodinámico

Para lograr un objetivo, no basta desde luego con definirlo (incluso siguiendo perfectamente la regla MARTE); no basta con escribirlo y repetirlo y visualizarlo (aunque todo esto desde luego ayuda). Tenemos que tener un plan con los distintos obstáculos claramente identificados, con las distintas iniciativas proyectos y acciones que pretendemos poner en marcha.

“Los Planes no son nada. Planificar lo es todo”

Esta frase del mítico Dwight Eisenhower, militar y a su vez el presidente número 34 de los Estados Unidos tenemos que hacerla nuestra.

Muchas veces, tras la realización del plan, nos creemos que el objetivo ya está conseguido y “pasamos a otra cosa” pero nada más lejos de la realidad. Ahora es cuando empieza lo bueno. Ningún plan (al menos en mi experiencia) es perfecto (ni siquiera muy bueno) a la primera. El papel lo soporta todo. Es ahora cuando tenemos que empezar a HACER. Y es el momento en el que algunas cosas empiezan a salir bien y otras no tan bien (o incluso rematadamente mal).

Pero lo realmente bueno es que es aquí donde empieza el aprendizaje. Es el momento en que no tenemos que deseperar y tenemos que recordar alguno de los “10 Puntos del Espíritu Kaizen”. Probablemente mis dos favoritas (si es que es posible elegir 2 de las 10):

2.- En lugar de explicar lo que no se puede hacer, reflexionar como hacerlo

9.- Probar y después validar

Si una acción, un proyecto, una iniciativa concreta no ha funcionado como esperábamos, no debemos desecharla u olvidarla. Hagamos algo distinto. Probemos cosas nuevas. Muchas cosas afectan al funcionamiento de casi cualquier cosa (todo son sistemas vivos).

Dicen que Thomas Alba Edison, el inventor de la bombilla eléctrica) probó 1000 formas diferentes hasta que dio con la manera de conseguir que funcionara correctamente.

“No he fracasado 999 veces. Simplemente he encontrado 999 maneras de no crear la bombilla”

Así es la respuesta que le dio Edison a un periodista que le preguntó cómo se sentía tras haber fallado 999 veces antes de inventar la bombilla de tungsteno.

Si Hay Check hay Do (Si chequeamos se hace)

¿Por qué NO es demasiado habitual que hagamos lo planeado?

En mi opinión, esto sucede porque no aprendemos en el camino. No hacemos como Edison, y eso sucede porque no invertimos tiempo en chequear ó comprobar nuestro plan, nuestras iniciativas. Nos centramos únicamente en ver si va la bombilla pero no tanto en lo que estamos haciendo para conseguir la luz.

Seguimos casi exclusivamente los resultados. Y esto es un gran error.

Debemos realizar chequeos periódicos (dependiendo el negocio, semanal, quincenal, máximo mensual) tanto de los resultados como de los planes (acciones que estamos realizando para conseguirlo). Chequear tanto el resultado como el proceso para conseguirlo es fundamental.

Chequeando conseguiremos varias cosas:

  • Cuando hay chequeo, las personas que tienen que hacer las acciones se comprometen y ven el sentido de su trabajo
  • Cuando hay chequeo aprenderemos (e incluso celebraremos en equipo) las cosas que hayan ido correctamente
  • Cuando hay chequeo aprenderemos de los errores cometidos, o de las aciones que no funcionan como esperábamos
  • Cuando hay chequeo podremos rectificar antes de que sea demasiado tarde

La ejecución en las empresas sigue como veréis el modelo PDCA:

P – Planificar

Hay que definir, como comentado, las prioridades y por tanto los objetivos (no podemos hervir el océano) y además, hay que definir un plan tentativo para conseguirlo.

D – Do (Hacer)

Un plan no vale para nada si no lo ponemos en práctica

C – Check (Chequear)

Conforme vamos haciendo, hay que chequear, tanto los resultados como las acciones de mi plan, y aprender de ello, rectificar, modificar

A – Act (Actualizar, Estandarizar)

Tenemos que aprender de lo que funcione y de lo que no funcione. Tenemos que tener estándares y nuevas formas de trabajar.

Como dice John Doerr, mítico inversor en Google y en otras empresas de resultados fabulosos,  “Casi no importa lo que sepas, la ejecución es todo”, y ¿qué es todo lo que he estado comentando en este artículo si no un sistema para ser excelentes en la ejecución?

Rafa Lucero

@rafalu0

rafael.lucero@adum.es

El Sistema Lean de Motivación (by Larry Miller). Parte 1

Traducido con el consentimiento de Larry Miller (www.lmmiller.com)

Este artículo se publicó en el Newsletter de Industry Week http://www.industryweek.com/lean-six-sigma/lean-system-motivation)

El Toyota Production System o Lean Management, se ha descrito de formas muy diversas. Es la erradicación sistemática del desperdicio (todo aquello que no añade valor al producto ó servicio). Es la Mejora Continua. Es esforzarse por alcanzar procesos libres de interrupciones. Es centrarse apasionadamente en servir a los clientes. Es muchas cosas.

Pero uno de los aspectos de Lean al que, según mi opinión, no se le ha prestado suficiente atención, es que Lean es un amplio sistema organizativo y de motivación que crea cultura de alto rendimiento. Demasiadas veces, las implementaciones Lean sufren de falta de habilidades en resolución de problemas, pero es un fallo del sistema o de la cultura de motivación. Muchos otros dependen de la suposición “Eso deberían ya saberlo” que normalmente termina en decepción.

Competencia X Motivación = Rendimiento

ó

Aptitud X Actitud = Rendimiento

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