No podemos hervir el océano

No podemos hervir el océano

Hace poco, en una de las formaciones-entrenamientos que hago a menudo en las empresas, hablando de la “cuarta P” y de la importancia de la prioridad, uno de los asistentes (gracias Enrique, y disculpas por habértelo “robado”) dijo una frase que me parece fascinante:

“No podemos hervir el océano”

La frase, obviamente, tiene el sentido (al menos ese he extraído yo) de que no podemos hacer todo lo que queramos; tenemos que priorizar; tenemos que definir muy bien en que “centrar el tiro”, porque si no, probablemente no consigamos hacer casi nada.

¿Por qué no podemos “hervir el océano”? ¿Por qué no podemos hacerlo todo?

Un motivo evidente, y que a veces olvidamos, es que el día tiene tan sólo 24 horas. Para todos. Es lo único en lo que hay justicia absoluta. Todos disponemos del mismo tiempo cada día.

¿Y qué ocurre si no priorizamos en lo que es realmente importante?

Pues lo que nos pasa muchos días (¿o acaso me equivoco?), que ha pasado el día y no nos hemos dado ni cuenta… y probablemente no habremos hecho las cosas que deberíamos o querríamos hacer…

Y lo peor no es que pase un día. Lo peor, sin duda, es que se repita de forma continua y sistemática.

Pero, ¿cuántas prioridades debería tener?

Idealmente una, pero eso es realmente complicado. Pero defínete 2-3 prioridades máximo. Sé que es complicado, pero puede ser un cambio extraordinario.

Como dice Jeff Bezos, CEO de Amazon, “Donde vas a gastar tu tiempo y tu energía es una de las más importantes decisiones que tienes que hacer en la vida”

No podemos tener 35 Objetivos distintos y todos ellos ser prioritarios. Ya es difícil perseguir dos liebres a la vez pero, imagina si perseguimos 35 … necesitaríamos mucha suerte para cazar siquiera alguna de ellas. Necesitamos definir Objetivos. Pocos y claros.

“Si todo es prioridad, nada lo es”

Y, ¿cómo definir las prioridades?

Pues tanto a nivel empresarial como a nivel individual la manera de definir tus prioridades debe ser marcándote objetivos e indicadores de seguimiento claves para seguirlos. (OKR, Objetives & Key Results en inglés)

Un Objetivo debe marcarte donde quieres ir, porque si no cualquier camino te llevará a ninguna parte. Te recomiendo definas de manera Cualitativa (palabras) y Cuantitativa (números). Cada Objetivo (recuerda menos es más) debe llevar sus Key Results o Indicadores-Resultados Clave. Debes tener al menos 1 Key Result (Resultado Clave) para que así pueda cumplir la regla MARTE, es decir, debe ser:

• Medible
• Alcanzable
• Retador y Relevante
• Tiempo (Basado en el Tiempo)
• Específico

Siendo todas las letras de MARTE importantes, me quedo con la A (Alcanzable) y la R (Retador y Relevante).

A la hora de definir objetivos estos deben ser retadores a la vez que alcanzables, aunque en ocasiones hay que definir algunos objetivos que parezcan casi imposible (Moonshots o Disparos a la Luna). Soñar con “lo imposible” es bueno; para mi es mucho mejor que definir objetivos fáciles.

¿Por qué es bueno definir objetivos casi imposibles?

Pues porque cuando los objetivos son difíciles, tenemos que utilizar más la materia gris, tenemos que pensar, y pensar en equipo. Cuando un objetivo es fácil (no es retador) probablemente haremos lo de siempre.

En Japón, a los Objetivos casi imposibles los llaman “Objetivos Shinkansen”. De hecho en Toyota tienen una campaña que os invito a visitar “Start your Impossible”.

El Shinkansen es el tren bala (parecido al AVE que tenemos en España). Hoy en dia no parece mucha novedad un tren de alta velocidad pero en Japón lo inauguraron para los Juegos Olímpicos de Tokio de 1964. En aquella época, que un tren fuera a 100 km/h ya se consideraba muy rápido. En los preparativos iniciales del proyecto, 8 años antes de la cita olímpica, el equipo de ingenieros prepararon un plan para unir las ciudades de Tokio y Osaka (de hecho la palabra Shinkansen significa en japonés “nueva línea troncal”) a la velocidad de 100 km/h, esperando la rápida aprobación por parte de las autoridades.

“Este proyecto no nos vale. Necesitamos un tren que vaya, como mínimo, el doble de rápido”

Lo que pedían parecía un imposible, con los medios, la tecnología y la forma de pensar del momento, pero se convirtió para todo el equipo en un reto de enormes dimensiones.

Por supuesto se logró poner en marcha el Shinkansen para las Olimipadas de Tokio de 1964, y con más del doble de la velocidad inicial.

Si quieres que un tren vaya 10 km/h más rápido, simplemente añade más potencia al motor. Pero si necesitas que pase de 100 a más de 200 tendrás que pensar en hacer muchas otras cosas…. Y muy diferentes a las que pensarías de manera tradicional.

Un Objetivo sin un plan no es más que un deseo

Siguiendo el ejemplo del tren Shinkansen, ante aquel gran reto, el equipo tuvo que replantearse de nuevo todo para lograr el nuevo objetivo. Para “lograr el imposible”. Y esto les llevó a poner en marcha acciones totalmente innovadoras en aquel tiempo:

• Cambios en la forma y anchura de las vías
• Nuevo puentes y túneles para evitar las zonas montañas
• Rediseñar el tren para hacerlo más ligero y más aerodinámico

Para lograr un objetivo, no basta desde luego con definirlo (incluso siguiendo perfectamente la regla MARTE); no basta con escribirlo y repetirlo y visualizarlo (aunque todo esto desde luego ayuda). Tenemos que tener un plan con los distintos obstáculos claramente identificados, con las distintas iniciativas proyectos y acciones que pretendemos poner en marcha.

“Los Planes no son nada. Planificar lo es todo”

Esta frase del mítico Dwight Eisenhower, militar y a su vez el presidente número 34 de los Estados Unidos tenemos que hacerla nuestra.

Muchas veces, tras la realización del plan, nos creemos que el objetivo ya está conseguido y “pasamos a otra cosa” pero nada más lejos de la realidad. Ahora es cuando empieza lo bueno. Ningún plan (al menos en mi experiencia) es perfecto (ni siquiera muy bueno) a la primera. El papel lo soporta todo. Es ahora cuando tenemos que empezar a HACER. Y es el momento en el que algunas cosas empiezan a salir bien y otras no tan bien (o incluso rematadamente mal).

Pero lo realmente bueno es que es aquí donde empieza el aprendizaje. Es el momento en que no tenemos que deseperar y tenemos que recordar alguno de los “10 Puntos del Espíritu Kaizen”. Probablemente mis dos favoritas (si es que es posible elegir 2 de las 10):

2.- En lugar de explicar lo que no se puede hacer, reflexionar como hacerlo

9.- Probar y después validar

Si una acción, un proyecto, una iniciativa concreta no ha funcionado como esperábamos, no debemos desecharla u olvidarla. Hagamos algo distinto. Probemos cosas nuevas. Muchas cosas afectan al funcionamiento de casi cualquier cosa (todo son sistemas vivos).

Dicen que Thomas Alba Edison, el inventor de la bombilla eléctrica) probó 1000 formas diferentes hasta que dio con la manera de conseguir que funcionara correctamente.

“No he fracasado 999 veces. Simplemente he encontrado 999 maneras de no crear la bombilla”

Así es la respuesta que le dio Edison a un periodista que le preguntó cómo se sentía tras haber fallado 999 veces antes de inventar la bombilla de tungsteno.

Si Hay Check hay Do (Si chequeamos se hace)

¿Por qué NO es demasiado habitual que hagamos lo planeado?

En mi opinión, esto sucede porque no aprendemos en el camino. No hacemos como Edison, y eso sucede porque no invertimos tiempo en chequear ó comprobar nuestro plan, nuestras iniciativas. Nos centramos únicamente en ver si va la bombilla pero no tanto en lo que estamos haciendo para conseguir la luz.

Seguimos casi exclusivamente los resultados. Y esto es un gran error.

Debemos realizar chequeos periódicos (dependiendo el negocio, semanal, quincenal, máximo mensual) tanto de los resultados como de los planes (acciones que estamos realizando para conseguirlo). Chequear tanto el resultado como el proceso para conseguirlo es fundamental.

Chequeando conseguiremos varias cosas:

• Cuando hay chequeo, las personas que tienen que hacer las acciones se comprometen y ven el sentido de su trabajo
• Cuando hay chequeo aprenderemos (e incluso celebraremos en equipo) las cosas que hayan ido correctamente
• Cuando hay chequeo aprenderemos de los errores cometidos, o de las aciones que no funcionan como esperábamos
• Cuando hay chequeo podremos rectificar antes de que sea demasiado tarde

La ejecución en las empresas sigue como veréis el modelo PDCA:

P – Planificar

Hay que definir, como comentado, las prioridades y por tanto los objetivos (no podemos hervir el océano) y además, hay que definir un plan tentativo para conseguirlo.

D – Do (Hacer)

Un plan no vale para nada si no lo ponemos en práctica

C – Check (Chequear)

Conforme vamos haciendo, hay que chequear, tanto los resultados como las acciones de mi plan, y aprender de ello, rectificar, modificar

A – Act (Actualizar, Estandarizar)

Tenemos que aprender de lo que funcione y de lo que no funcione. Tenemos que tener estándares y nuevas formas de trabajar.

Como dice John Doerr, mítico inversor en Google y en otras empresas de resultados fabulosos,  “Casi no importa lo que sepas, la ejecución es todo”, y ¿qué es todo lo que he estado comentando en este artículo si no un sistema para ser excelentes en la ejecución?

Rafa Lucero

@rafalu0

rafael.lucero@adum.es